文 / 易安
编辑 / 张晓
山姆被市场监管总局约谈了。
今日（6 月 15 日），国家市场监督管理总局在官方微信公众号"市说新语"发文称，针对一段时期以来，监管发现和媒体曝光的山姆线下门店及线上网店多发的食品安全问题，近日市场监管总局依法对沃尔玛（中国）投资有限公司（即山姆总部）负责人进行了责任约谈。
约谈内容上：
要求其严格按照《中华人民共和国食品安全法》，以及《食品销售连锁企业落实食品安全主体责任监督管理规定》《网络食品销售经营者落实食品安全主体责任监督管理规定》等法律法规规定开展食品经营活动，始终树牢食品安全意识，严格落实食品安全主体责任，自觉践行企业社会责任，严防全链条食品安全风险，切实保障公众饮食安全。
针对此次被约谈，山姆回应澎湃新闻称，"近日，我们接受了市场监管部门的约谈指导。针对约谈中监管部门所指出的问题与整改要求，我们完全认可、深刻反思并诚恳接受。对于相关问题给会员带来的困扰与不便，我们深表歉意。"
山姆方面同时提到，目前公司已由管理层牵头成立专项整改工作组，第一时间启动全渠道、全链路专项自查整改。
过去一段时间里，山姆频陷食品安全争议。在媒体报道中，在社交媒体上，关于山姆食品安全、品控问题的吐槽声比比皆是。
比如有消费者在山姆买到过发霉的肉松面包、有机板栗、薯格，在山姆榴莲大幅中吃到过尖锐塑料片，也有消费者买到霉变的泰国椰皇，导致家中小孩出现腹泻等症状。等等。
食品安全争议以外，今年一季度，沃尔玛中国交出了一份稳健财报。净销售额 80 亿美元（约合人民币 544 亿元），较上年同期的 67 亿美元同比增长 22.3%。
同时，其还在加速变革，持续扩张。近年来，其在持续做两件事：一是加快山姆会员店的扩张速度；二是对沃尔玛超市进行一场大规模的革新，目前新一代店型已经在成都落地，预计今年将有超过 100 家门店参照该店型完成升级改造。
但对山姆而言，对沃尔玛中国而言，持续的拓店速度与频繁爆发的食品安全争议，显然已成为无法忽视的主要矛盾。
01 山姆越来越快，但争议也越来越多
如果要用一个词来形容这两年的山姆会员店，"狂飙突进"再合适不过。
2025 年山姆在中国全年共开出 10 家新店，单年开店量创下入华 29 年来的最高纪录，门店总数达到 63 家，付费会员突破"千万"大关，达 1070 万以上。
2026 年，山姆的拓店节奏将进一步加快——其计划全年新开门店 13 家，涵盖北京、天津、石家庄、青岛、济南、广州、佛山、东莞、台州、无锡 10 座城市。其中，天津、佛山、无锡三城将实现"双店落地"。
若所有门店顺利开业，2026 年底山姆的门店数将达到 76 家，距离沃尔玛中国 CEO 朱晓静提出的"百店计划"又近了一步。
不难发现，山姆也在逐步放弃此前多年"固守一线城市"的开店策略，开启下沉加速模式。
这种扩张速度及策略，在以"重资产、长周期"著称的中国仓储会员店赛道里，并不常见。
但任何事情都有两面性。对应在山姆，就是速度越来越快，争议也在越来越多。
比如今年 3 月 19 日，据大众网报道，一位深圳的姜女士在山姆前海店购买黑猪瘦肉后，扫描溯源码发现屠宰日期标注为 2025 年 11 月 9 日，距离购买日期已过去四个多月。
面对质疑，山姆工作人员先是称"冷鲜肉有 120 天保质期"，随后又改口说是"溯源码没有更新"，而当姜女士再次扫码时，溯源信息已"消失"。在监管部门介入后，山姆最终发布声明称是"系统信息同步与校验环节出现失误"。
这并非个例。
去年 10 月，山姆就因"枣泥里吃出牙状异物"而陷入争议；12 月，又因为"茗茶风味曲奇礼盒"配料表标注含杏仁，实际原料却是扁桃仁以及添加了南瓜子仁却未标注，被上海宝山区市场监管局立案调查。
这些都是"现象"，背后的本质则是山姆供应链管理的隐患。
目前，山姆在中国市场拥有超过 60 家门店和遍布一二线城市的极速达配送网络，这套体系极度依赖供应链的"毛细血管"——从供应商审核、冷链运输、到店质检，再到分拣配送，每一个环节都不能掉链子。
但当门店以每年十家以上的速度铺开，SKU 不断扩大，供应商数量激增时，品控能否继续保持此前的水准，自然就打上了问号。
由此，也就延伸出了另一个问题：信任。
会员制商业的核心不是卖货，而是卖"信任"。山姆的会员之所以愿意每年花 260 元甚至 680 元办一张会员卡，是因为相信山姆替他们把好了关。一旦这种信任出现磨损，那山姆的护城河也就会从根部松动。
正因如此，有业内人士就曾指出，山姆当前面临一个典型的管理悖论：规模化扩张要求标准化、流程化，但品控恰恰是极度依赖人的经验和严谨度的工作。门店可以一年开十家，品控人员能同比例扩张吗？供应商可以不断新增，审核周期会同步缩短吗？
这些"问号"，很值得山姆去审视。
02 大卖场也在"山姆化"？
如果说山姆的问题是"跑得太快了，可能会跌跟头"，那沃尔玛大卖场的挑战则是需要在整个行业溃败的洪流中，给自己找到一条"活路"。
从过去几年中国大卖场业态的处境来看，用"惨烈"形容并不为过。永辉超市自 2021 年起五年累计亏损超过 120 亿元；高鑫零售（大润发母公司）2026 财年营收同比下滑 11.3%，由盈转亏。
沃尔玛自己也未能幸免，从 2019 年至 2025 年末，其大卖场门店数从 420 家减少到 261 家，降幅达 38%。换句话说，沃尔玛关店的速度和规模，和同行并无本质区别。
在中国，大卖场这一业态的衰落有着明显的时代印记。电商抽走了日用百货和标品的流量，社区团购抢走了生鲜生意，消费升级的人群去了山姆和盒马，消费降级的人群转移至了拼多多。
所以，如今的大卖场，尤其是那些传统的动辄上万平米、数万 SKU 的大型超市，如果不进行变革，那将很快消失在当下中国的零售市场中。
沃尔玛也意识到了这一点。
今年 4 月 25 日，沃尔玛在成都凯德广场金牛店推出了全新一代店型。这家运营 20 年的老店经过了脱胎换骨的改造：面积缩减到 3000 平方米，SKU 优化至约 1 万个，商品结构大幅向短保鲜食、自有品牌倾斜。
图 / 沃尔玛中国官微
与此同时，门店划分出 16 个功能区块，顾客一进门看到的是鲜花和烘焙而不是货架，生鲜满 29 元即可享受最快 30 分钟送达。定价上，" 9.99 元价格带"覆盖了 30 多款烘焙商品，平价的姿态非常明确。
而沃尔玛也并不打算只拿一两家店做实验。据悉，2026 年全国将有超过 100 家门店参照该店型完成改造升级，并同步新开 5 至 10 家此类大店。这说明沃尔玛正在与传统的那种"大而全"的大卖场做告别。
沃尔玛此次"重塑"门店的背后，有一个名字也被反复提及——沃集鲜。"沃集鲜"是沃尔玛旗下自有食品品牌，2025 年 11 月完成焕新升级，以"简单为鲜"为品牌理念，覆盖近千款商品，涵盖生鲜、烘焙、饮料等多个核心品类。
此外，沃集鲜同时主打"平价"和"健康"，用简单配料和稳定质价比来切中消费者"既要省钱、又不想将就"的心理。
那么，沃尔玛的这场大规模转型会有成效吗？
必须承认，目前山姆仍然是沃尔玛中国增长的核心发动机。财报显示，2026 财年沃尔玛中国净销售额约 247 亿美元，其中山姆贡献了绝大部分增量，会费收入增长超 35%，交易单量双位数增长，会员突破千万。
可以说大卖场在关店潮中被动的"降规模"，恰好被山姆的扩张对冲掉了，所以从结果上，沃尔玛中国的整体业绩仍在向上。但山姆的高速增长也是有时间线的，因为随着"百店计划"的逐步落地，一二线城市的加密空间也会触顶。更何况，山姆的食品安全争议和会员退卡风险也在累积。
如果山姆的增长红利有一天见顶，沃尔玛中国有没有"第二引擎"？
或许答案就在当前进行的大卖场转型中，但现实地看，大卖场转型的难度要远高于开一家山姆新店，因为它涉及既有门店的物理改造、供应链重构、人员培训、消费者心智重塑，周期长、见效慢。
至于最终这场硬仗沃尔玛能不能打赢，答案需要留给时间。
03 变革的另一面，暗流在涌动
任何一场大规模的组织变革，都不可能只发生在业务层面。
全球层面，2025 年 11 月，沃尔玛宣布掌舵近 12 年的 CEO 董明伦将于 2026 年 1 月 31 日退休，由沃尔玛美国业务总裁兼 CEO 约翰 · 弗纳接任。
中国层面，2025 年 1 月，沃尔玛中国副首席执行官兼山姆会员店总裁文安德退休，此后山姆中国总裁一职由沃尔玛国际部高管 Jane Ewing 暂代，空窗长达 9 个月。
去年 10 月底，曾任阿里巴巴集团副总裁、天猫国际总经理、淘天集团品牌业务发展中心总裁等职的刘鹏才被任命为山姆会员店业态总裁。选一个"阿里系"背景的互联网零售老将来执掌山姆，沃尔玛对"数字化"和"全渠道"的重视不言自明。
此外，有消息显示，沃尔玛新任 CEO 已在主导内部组织架构调整，多名高管相继离职。
一边是全球层面的管理班子换血，另一边是山姆中国区总裁刚上任，这种状态对一家正处于"两条腿同时转型"的企业来说，不算友好。因为高层的频繁变动有可能会导致战略方向出现变化，这对基层执行者而言就很容易"失焦"。
图 / 沃尔玛中国官微
组织之外，市场竞争的激烈程度也在加剧。
虽然山姆一年新开十几家门店，会员过千万，但它的选品信任正在被入华才七年多 Costco（开市客）劝退，目前 Costco 已在中国市场开出七家门店，口碑相比于山姆要更好一些。
另外，已宣布退休一年多的前沃尔玛中国副首席执行官兼山姆会员店总裁文安德，于今年 4 月 27 日起，被麦德龙中国聘为了集团执行主席，目的不言而喻。
与此同时，盒马、奥乐齐、叮咚买菜等新零售玩家在大卖场所处的"平价鲜食"市场持续施压，沃尔玛大卖场改造出来的新店型，正面临这些玩家最直接的竞争。
由此，沃尔玛当下的处境，也就无比明晰：
山姆需要证明自己在"快"的同时还能"稳"，大卖场需要证明自己能在溃败的行业格局中"活过来"。
两场硬仗同时打，还要在组织变动和竞争加剧的夹缝中保持节奏，这需要非同一般的战略定力。虽然沃尔玛在中国市场积累了三十多年的供应链能力、门店运营经验和消费者数据，但过去的光环并不一定能够解决今天的问题。
所以，这注定会是一场持久战。
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